Последние годы стали для российского бизнеса не просто периодом адаптации, а временем пересмотра фундаментальных управленческих принципов. Уход иностранных компаний, изменение структуры собственности и перераспределение ролей внутри корпораций привели к тому, что привычные модели корпоративного управления перестали быть универсальными. На первый план выходит вопрос не формального соответствия международным стандартам, а способности компаний выстраивать устойчивые и работающие системы управления в условиях внутреннего рынка.

Фактической точкой перелома стал 2022 год. По данным Минэкономразвития РФ, в 2022–2023 годах решения о приостановке или прекращении деятельности в России приняли более тысячи иностранных компаний. Часть из них полностью вышла с рынка, часть же передала активы российским собственникам или перевела бизнес в автономный режим управления.

До 2022 года многие российские компании развивали корпоративное управление, ориентируясь на требования глобальных рынков капитала. Это касалось структуры советов директоров, роли независимых директоров, комитетов по аудиту и вознаграждениям. Однако на практике эти элементы часто сосуществовали с высокой концентрацией решений у собственников и заметным влиянием государства, особенно в системообразующих отраслях.

По данным Банка России, в 2022–2023 годах значительное число российских компаний с иностранным участием столкнулось с изменением структуры собственности и перераспределением управленческих полномочий на фоне ухода нерезидентов и ограничений на корпоративное взаимодействие. Эти процессы сопровождались пересборкой управленческих моделей и усилением роли внутренних команд. В аналитических обзорах РСПП за 2023 год отмечалось, что уход иностранных партнеров стал для многих компаний с иностранным участием не только юридическим, но и управленческим вызовом, потребовавшим пересмотра структуры собственности и механизмов принятия решений.

После ухода иностранных партнеров акцент сместился с формального соответствия стандартам на их практическую применимость. По данным Банка России, по итогам 2023 года около двух третей публичных компаний соблюдали более 75% рекомендаций Кодекса корпоративного управления. При этом регулятор отдельно подчеркивает, что в новых условиях ключевым фактором становится не наличие процедур, а их реальное влияние на качество управленческих решений.

На практике эффективность работы совета директоров можно анализировать по частоте и формату встреч, а также по важности рассматриваемых вопросов — были ли они стратегическими или операционными. Это помогает определить, не было ли потрачено время впустую или, наоборот, не пытался ли менеджмент избежать ответственности, перекладывая решения на совет. Такой анализ включает оценку качества решений, их влияния на бизнес-результаты и выявление возможных корреляций между принятыми решениями и достигнутыми итогами.

Одним из наиболее заметных последствий стало изменение роли генерального директора. В условиях сокращения внешнего контроля и усложнения операционной среды ответственность за стратегические и операционные решения все чаще концентрируется внутри исполнительной команды, из-за чего изменяются и функции генерального директора . Если раньше в некоторых компаниях генеральный директор мог выполнять лишь консультативную или номинальную роль, а по сути компанией управляли собственники. То сегодня именно генеральный директор становится ключевой фигурой, отвечающей за устойчивость бизнеса и его способность адаптироваться к новым условиям.

Перестройка затронула и работу советов директоров.

Банк России в своих обзорах фиксирует, что в 2023 году часть компаний проводила общие собрания акционеров в заочном формате, а советы директоров нередко работали в усеченном составе. Это повысило нагрузку на исполнительные органы и одновременно потребовало от советов более четкого фокуса на стратегических вопросах.

Эффективность корпоративного управления в таких условиях все чаще оценивается не по формальным критериям, а по способности советов и менеджмента принимать решения, влияющие на долгосрочную устойчивость бизнеса.

Одним из заметных сдвигов последних лет стало усиление меритократии и фокуса на внутренних ресурсах. Ограниченный доступ к международным рынкам капитала и внешней экспертизе заставил компании по-новому взглянуть на собственные команды. Ценность сотрудника теперь определяется не формальной должностью, а вкладом, качеством идей и способностью брать ответственность за развитие компании.

На практике это приводит к снижению жесткой иерархичности и появлению более горизонтальных форм взаимодействия. При этом подобный подход распространяется и на работу с клиентами и партнерами, которые всё чаще рассматриваются как равноправные участники экосистемы, а не только источник выручки.

Более 80 % инвесторов готовы платить больше за акции компаний с высоким качеством корпоративного управления. В условиях ограниченного доступа к международным практикам российским компаниям важно разрабатывать собственные новые правила управления, ориентированные на национальные интересы и внутренний рынок. Это предполагает создание долгосрочных стратегий, интеграцию в целевые рынки, особенно в странах БРИКС, и развитие совместных предприятий.

Компании могут пересмотреть подходы к управлению собственностью, усиливая роль государства и местных топ-менеджеров. Устойчивое развитие и экосистемное управление становятся ключевыми факторами, требующими координации множества участников. Важнейшей задачей остается развитие человеческого капитала: гибкий график, корпоративная культура и обучение сотрудников, включая геймификацию, становятся приоритетами.

Новые суверенные правила управления обеспечивают гибкость и адаптивность к изменениям внешней среды, что актуально при переориентации на восточные рынки. Однако для их успешного внедрения необходимы прозрачность, учет специфики партнерских стран и лучшие мировые практики. Эффективное управление заключается не в радикальных изменениях, а в тонкой настройке системы. Российская бизнес-культура, вобравшая западные и восточные подходы, формирует уникальную модель, способную стать примером для других стран.